정부 과제 매출만 있는 회사를 투자자는 어떻게 봅니까

3년 동안 매출이 있었습니다. 다 정부 과제였습니다.

이 회사가 투자를 받으러 가면 첫 질문이 대개 같습니다. 「과제 빼면 매출이 얼마입니까.」

기분 나쁜 질문처럼 들리지만 나쁜 뜻은 아닙니다. 두 매출이 증명하는 내용이 다르기 때문입니다.

같은 매출인데 다르게 읽힙니다

은행도 비슷하게 봅니다. 과제 매출은 입금 시점이 협약에 묶여 있고, 끝나면 다음이 없습니다. 반복되는 돈으로 보지 않습니다.

과제만 이어 갈 때 생기는 세 가지

그래도 과제를 하는 이유

초기에 지분을 안 내주고 개발비를 대는 자금은 흔하지 않습니다. 그 점에서 과제는 좋은 자금입니다.

문제는 과제를 목적으로 두는 순간입니다. 다음 과제를 따는 것이 목표가 되면, 회사의 역량은 제품이 아니라 제안서에 쌓입니다. 그 역량도 값어치가 있지만, 그것으로는 물건을 팔지 못합니다.

비중을 줄이는 순서

「내년부터 고객 매출을 절반으로」는 계획이 아닙니다. 순서가 필요합니다.

먼저 지금 하는 과제 안에서 실제 사용자를 만듭니다. 실증 대상 기관이나 협력 기업이 있으면 거기가 첫 사용자입니다. 과제가 끝난 뒤에도 계속 쓸 이유를 그 안에서 만들어 둡니다.

다음으로 값을 받는 자리를 하나 만듭니다. 금액이 작아도 됩니다. 무료 사용자 백 명이 알려 주지 않는 것을 유료 한 곳이 알려 줍니다. 값을 매기는 순간 상대가 부족한 곳을 말하기 시작합니다.

그다음에 과제 선택 기준을 바꿉니다. 받을 수 있는 과제가 아니라, 우리가 팔려는 물건에 붙는 과제만 고릅니다. 이 기준 하나로 지원하는 공고 수가 절반으로 줄고, 남는 시간이 제품으로 갑니다.

결과물을 팔 수 있는지부터 봅니다

과제로 만든 것을 그대로 파는 데 걸림돌이 있는 경우가 있습니다. 결과물의 소유와 실시 조건이 협약서에 적혀 있고, 사업화하면 기술료를 내야 하는 경우도 있습니다.

이건 협약을 맺을 때 확인할 일입니다. 사업화 계획서에 판매를 전제로 써 두면 나중에 절차가 훨씬 간단합니다. 다 만들고 나서 팔아도 되는지 알아보면 늦습니다.

회사를 설명하는 것은 돈을 낸 고객입니다

과제 매출은 회사를 살립니다. 다만 회사를 설명하지는 못합니다.

설명은 돈을 낸 고객이 합니다. 그 고객이 한 곳이라도 있으면 나머지 이야기가 다 달라집니다.