한 고객이 매출의 절반이면 사업모델을 다시 봅니다

매출이 오르는 동안에는 잘 안 보이는 숫자가 있습니다. 매출 집중도입니다.

큰 거래처 한 곳이 들어오면 그해 매출이 뜁니다. 좋은 일입니다. 그 거래처에 맞춰 인원을 늘리고 설비를 늘립니다. 이것도 자연스러운 일입니다.

그렇게 2~3년이 지나면 그 한 곳이 매출의 절반이 되어 있습니다. 그때부터는 사업모델이 달라져 있습니다.

결정권이 어디로 갔는지 보십시오

집중도가 높아지면 가장 먼저 바뀌는 건 매출이 아니라 협상의 자리입니다.

단가를 3퍼센트 내려 달라는 말을 들었을 때, 거절할 수 있는 회사와 거절하면 안 되는 회사가 있습니다. 그 차이를 만드는 게 집중도입니다.

결제 조건도 마찬가지입니다. 60일이 90일이 되고, 검수 기준이 하나 더 붙고, 재고를 우리가 떠안습니다. 하나하나는 받아들일 만한 요구인데, 합쳐 놓으면 우리 런웨이가 그 회사의 결제 주기에 묶입니다.

계산은 세 줄이면 끝납니다

최근 12개월 매출을 고객별로 정렬하고 세 개의 숫자를 냅니다.

상위 한 곳의 비중, 상위 세 곳의 비중, 상위 다섯 곳의 비중.

여기에 하나를 더 봅니다. 고객이 흩어져 있어도 같이 움직이는 것들입니다. 발주처가 여러 곳이어도 전부 같은 부처 예산이면 한 번에 흔들립니다. 판매처가 여러 곳이어도 전부 한 플랫폼 위에 있으면 그 플랫폼 정책 하나에 같이 흔들립니다.

고객 수를 세는 게 아니라 무엇이 같이 움직이는지를 세는 게 핵심입니다.

실사에서 반드시 나옵니다

재무실사에서 상위 고객 비중은 거의 예외 없이 확인하는 항목입니다. 그리고 비중이 높으면 질문이 뒤따릅니다.

계약 기간이 얼마인가. 갱신은 자동인가 재계약인가. 해지 조항은 어떻게 되어 있나. 최근 3년간 그 고객의 거래액이 늘었나 줄었나. 담당자가 바뀐 적이 있나.

낮추는 순서

집중도를 낮추라고 하면 큰 고객을 줄일 생각부터 하십니다. 순서가 반대입니다.

먼저 분모를 키웁니다. 그 고객의 매출은 유지하면서 다른 매출을 늘립니다. 비중은 나눗셈이라 분모가 커지면 저절로 내려갑니다. 매출을 줄여서 비중을 맞추는 건 회사를 작게 만드는 일입니다.

둘째, 그 고객 안에서 접점을 늘립니다. 한 부서만 상대하고 있으면 담당자 한 명이 바뀔 때 거래가 흔들립니다. 같은 회사의 다른 부서, 다른 제품 라인으로 넓히면 같은 매출이라도 끊길 확률이 내려갑니다.

셋째, 계약을 길게 다시 씁니다. 비중이 높은데 1년 단위 계약이면 매년 위험이 돌아옵니다. 기간을 늘리는 대신 단가에서 조금 양보하는 교환은 대체로 남는 장사입니다.

마지막이 정리입니다. 대체 매출이 확보된 다음에, 조건이 가장 나쁜 거래부터 놓습니다. 이 순서를 지키지 않으면 집중도는 내려가는데 회사는 더 위험해집니다.

모르고 지나가는 것이 문제입니다

매출 집중도는 위험 신호가 아니라 사업모델의 한 부분입니다. 큰 고객을 잡는 것 자체는 잘한 일이고, 문제는 그 상태를 모르고 지나가는 것입니다.

이번 달에 세 줄만 계산해 보십시오. 상위 한 곳, 세 곳, 다섯 곳. 그리고 무엇이 같이 움직이는지 옆에 적어 두십시오. 그 표가 있으면 다음 협상에서 우리가 어디에 서 있는지 알고 앉습니다.