붙고 나서 멈추는 협업에는 네 자리가 있습니다

매칭 자체는 어렵지 않습니다. 행사를 열면 사람이 모이고, 자리를 만들면 대화가 생깁니다.

문제는 그다음입니다. 몇 달 뒤에 확인해 보면 대부분 조용해져 있습니다.

어디서 멈췄는지를 계속 세어 보면 자리가 대체로 정해져 있습니다. 네 군데입니다.

첫째, 결재 구조를 모르고 들어갑니다

스타트업 대표가 만나는 사람은 담당자 한 명입니다. 그런데 그 조직 안에서 이 건은 여러 사람을 지나갑니다.

여기서 자주 나오는 장면이 있습니다. 대표가 좋은 조건을 제시하고 담당자에게 결정을 요청합니다. 담당자는 답을 못 합니다. 대표는 상대가 관심이 없다고 읽습니다.

관심이 없는 게 아니라 그 자리에서 답할 권한이 없는 겁니다.

그리고 조직표에 그려지지 않은 힘의 선이 따로 있습니다. 직급이 낮아도 그 분야를 오래 한 사람의 말이 실제로는 더 무겁게 작동하고, 임원이 아니어도 결정 경로에서 빼면 안 되는 쪽이 있습니다.

이걸 알 방법이 있습니다. 물어보는 겁니다. 「이 건 결재는 어느 선까지 올라갑니까」와 「현업 쪽에서는 누가 보시게 됩니까」. 두 질문이면 지도가 그려집니다.

둘째, 시간 단위가 다릅니다

같은 2주를 양쪽이 다르게 셉니다.

런웨이가 여섯 달인 회사에게 한 달은 여섯 분의 일입니다. 두 달을 기다리면 삼분의 일이 사라집니다. 그동안 급여는 나가고 매출은 안 들어옵니다.

반대편은 예산을 한 해 단위로 짜고 실적을 석 달마다 봅니다. 한 달은 열두 분의 일입니다.

이 차이를 모르면 2주 침묵이 거절로 읽힙니다. 그리고 다른 곳을 알아보기 시작합니다. 한 달 뒤에 연락이 오는데 이미 다른 데 붙어 있습니다.

대응은 단순합니다. 첫 미팅에서 다음 연락 시점을 정해두는 겁니다. 「내부 검토에 보통 얼마나 걸립니까」를 묻고, 그 시점에 다시 확인하기로 약속하면 침묵이 해석의 대상에서 빠집니다.

셋째, 사람이 바뀝니다

여섯 달을 진행한 건이 인사이동 한 번에 사라지는 걸 여러 번 봤습니다.

이유가 셋입니다.

기록이 사람에게 남아 있습니다. 문서에는 진행 단계만 적혀 있고, 왜 이 회사를 골랐는지와 어디서 막혔는지는 담당자 머릿속에 있습니다. 그 사람이 나가면 그것도 나갑니다.

인수인계가 형식적입니다. 목록은 넘어가는데 맥락은 안 넘어갑니다.

후임자에게 동기가 없습니다. 그 건은 앞사람이 벌인 일이고, 잘돼도 앞사람 실적처럼 보입니다. 새로 시작하는 자기 건에 시간을 쓰는 쪽이 합리적입니다.

조직 개편도 같은 효과를 냅니다. 담당자는 그대로인데 조직이 다른 본부로 옮겨가면, 예산과 우선순위가 다시 정해집니다.

넷째, 상대를 잘못 고릅니다

이 자리가 가장 위험합니다. 다른 셋은 시간을 잃는 데서 끝나는데, 여기는 안 만난 것보다 나쁜 결과가 나옵니다.

시연 영상과 실물이 다르거나, 기술이 실은 외주로 만들어진 것이거나, 재무 상태가 이미 위험한 경우입니다. 상장사라면 이런 건 주가로 이어지고, 담당자에게는 인사 기록으로 남습니다.

그런데 앞에서 다룬 문제와 연결됩니다. 목적이 밖에서 보이는 것인데 지표가 사업화 건수로 잡혀 있으면, 연말에 검증을 덜 한 채로 붙입니다. 검증 실패는 대개 지표 설계에서 시작됩니다.

어디까지 볼 것인가

검증을 단계로 나누면 부담이 줄어듭니다. 처음부터 전부 볼 필요가 없습니다.

마지막 줄의 외주 의존도를 특히 보십시오. 핵심 기술을 밖에 맡기고 있는 회사는 검증이 잘 나와도 그다음이 불안정합니다. 우리가 물량을 늘렸을 때 감당이 안 되고, 권리 관계도 복잡해집니다.

다만 너무 까다롭게 굴면

반대 방향의 실패도 있습니다.

요구 서류가 많고 절차가 길면 좋은 회사가 먼저 떠납니다. 초기 기업에게 가장 비싼 자원은 시간입니다. 우리 절차를 통과하는 데 두 달이 걸린다면, 그 시간에 다른 기회를 잡는 쪽이 그 회사에는 합리적입니다.

남는 건 대안이 없어서 기다리는 회사들입니다. 그러면 우리가 고르는 풀 자체가 나빠집니다.

여기서 구분해야 할 게 있습니다. 사기를 걸러내는 것과 실패 가능성을 없애는 것은 다른 일입니다. 앞쪽은 몇 가지 확인으로 대부분 가능하고, 뒤쪽은 애초에 불가능합니다. 새로운 기술을 먼저 쓰겠다는 게 목적인데 실패 가능성을 0으로 만들려 하면 남는 선택지가 없습니다.

검증까지 갔는데 멈추는 경우

네 자리를 다 넘겨서 실증까지 갔는데도 그다음이 없는 건이 있습니다.

이건 대개 시작할 때 두 칸을 비워둬서입니다. 무엇을 성공이라고 부를지 숫자로 안 적었고, 성공했을 때 다음 절차가 계약에 없었습니다.

그러면 검증이 끝난 시점에 처음부터 다시 설득해야 합니다. 그때는 프로그램 예산이 아니고 사업부 예산이라 결재선도 달라져 있고, 담당자도 바뀌었을 수 있습니다.

이 부분은 PoC 설계 편에서 따로 다뤘습니다.

건마다 네 칸

지금 진행 중인 협업 목록을 펴고, 건마다 네 칸을 채워 보십시오.

상대 조직에서 이 건을 아는 사람이 몇 명입니까. 마지막으로 연락한 게 언제이고 다음 연락 시점이 정해져 있습니까. 계약서가 있습니까. 그리고 이 건이 성공했을 때 다음이 무엇인지 문서에 적혀 있습니까.

네 칸이 모두 비어 있는 건은 이미 멈춰 있는 겁니다. 아직 아무도 그 사실을 말하지 않았을 뿐입니다.