매출이 늘어도 돈이 안 남으면 공헌이익부터 봅니다

매출이 계속 오르는데 통장은 그대로인 회사가 있습니다. 아니면 오히려 줄어듭니다.

대표님은 「아직 규모가 작아서」라고 설명하십니다. 더 팔면 해결된다고 보시는 겁니다.

그 말이 맞는 경우도 있고, 정반대인 경우도 있습니다. 둘을 가르는 숫자가 공헌이익입니다.

한 건을 팔면 얼마가 남습니까

공헌이익은 매출에서 변동비만 뺀 값입니다.

임대료도 빼고 인건비도 빼는 게 아닙니다. 그건 나중 이야기입니다. 지금 보는 건 「한 건을 더 팔았을 때 회사에 얼마가 들어오는가」입니다.

가르는 기준은 하나입니다

변동비와 고정비를 나누는 데서 자주 막히십니다. 기준은 하나로 충분합니다.

판매량이 두 배가 되면 이 비용도 같이 두 배가 되는가.

광고비를 어디에 넣느냐고 자주 물으십니다. 판매에 비례해서 쓰는 구조면 변동비에 가깝고, 매달 정해 놓고 쓰는 구조면 고정비에 가깝습니다. 다만 광고비는 성격이 섞여 있어서, 저는 공헌이익 계산에서는 빼 두고 고객획득비용으로 따로 봅니다. 한 숫자에 두 성격을 섞으면 어느 쪽이 문제인지 안 보입니다.

음수인 채로 늘리면

공헌이익이 마이너스인데 매출이 오르는 상태가 있습니다. 초기 커머스와 배달·중개 쪽에서 자주 봅니다.

이때 대표님은 규모의 경제를 말씀하십니다. 물량이 커지면 원가가 내려간다고요.

맞는 말인데 순서가 틀렸습니다. 규모로 낮출 수 있는 건 고정비의 비중이지 변동비 자체가 아닙니다. 원가가 실제로 내려가려면 매입 조건을 다시 쓰거나 공정을 바꾸거나 사양을 조정해야 합니다. 그건 물량이 저절로 해 주는 일이 아니고 협상과 설계로 하는 일입니다.

할인은 생각보다 많이 깎습니다

가격을 조금 깎는 일이 손익에 어떻게 닿는지는 계산해 보면 놀랍습니다.

그래서 같은 돈을 남기려면 판매량이 두 배가 되어야 합니다. 할인 행사를 열기 전에 이 계산을 먼저 해 보시면, 「몇 개를 더 팔아야 본전인가」가 숫자로 나옵니다. 그 숫자가 현실적이지 않으면 그 행사는 매출만 늘리고 돈은 줄입니다.

손익분기는 여기서 나옵니다

공헌이익률을 알면 손익분기 매출이 바로 계산됩니다.

월 고정비를 공헌이익률로 나누면 됩니다. 고정비가 월 2천만 원이고 공헌이익률이 40퍼센트면, 손익분기 매출은 5천만 원입니다.

이 숫자가 중요한 이유는 판단이 되기 때문입니다. 5천만 원이 지금 도달 가능한 매출이면 계획을 세우면 됩니다. 도달할 수 없는 숫자로 나오면 고칠 것은 매출이 아니라 구조입니다. 가격을 올리거나, 변동비를 줄이거나, 고정비를 내리거나.

이 셋 중 무엇을 먼저 건드릴지는 가격을 어떻게 정했는가에 따라 달라집니다. 대개 가격 쪽에 여유가 더 남아 있습니다.

네 개를 숫자로 답할 수 있습니까

매출이 늘어도 돈이 안 남을 때 물어야 할 순서입니다.

한 건을 팔면 얼마가 남는가. 그 값이 양수인가. 양수라면 몇 건을 팔아야 고정비를 넘는가. 음수라면 언제 양수가 되는가, 그때까지 필요한 돈은 얼마인가.

네 개 다 숫자로 답할 수 있으면 그 사업은 설명이 되는 상태입니다. 하나라도 못 답하면 거기가 먼저 무너질 지점입니다.