매출은 느는데 사람이 못 따라갈 때

주문이 늡니다. 좋은 일입니다. 그런데 팀이 매일 밤 늦게까지 일합니다. 응대가 늦어지고, 실수가 나오기 시작합니다.

여기서 대부분 「사람을 뽑자」로 갑니다. 그런데 사람을 뽑아서 풀리는 병목과 안 풀리는 병목이 다릅니다.

병목을 먼저 찾습니다

한 건이 들어와서 나갈 때까지의 단계를 적어 보십시오. 문의 → 견적 → 계약 → 제작 → 검수 → 배송 → 정산.

그리고 각 단계에서 기다리는 시간을 세십시오. 일하는 시간이 아닙니다. 앞 단계가 끝났는데 다음이 시작 안 되고 있는 시간입니다. 그게 쌓이는 자리가 병목입니다.

대표에게 몰리는 경우

가장 흔한 구조 병목입니다. 견적 승인, 예외 처리, 고객 항의, 채용 면접. 전부 대표를 거칩니다.

사람을 뽑아도 그 사람이 대표에게 물어봐야 하면 병목은 그대로입니다. 오히려 물어보는 사람이 하나 더 늘어납니다.

먼저 할 일은 판단 기준을 문서로 만드는 것입니다. 「얼마 이하 할인은 담당자 재량」, 「이 조건이면 받고 저 조건이면 거절」. 기준이 있으면 결정이 아래로 내려갑니다.

한 건에 드는 시간

이 숫자가 안 줄면 사람을 늘려도 매출과 비용이 같이 늡니다. 남는 돈의 비율은 그대로입니다.

받지 않을 주문을 정합니다

거절이 성장 전략이라는 말이 이상하게 들리지만, 계산해 보면 분명합니다.

손이 많이 가는 소액 주문 하나를 받으면 그 시간에 큰 건 하나를 못 합니다. 고객별 원가를 계산해 보고, 남지 않는 유형을 목록으로 만드십시오.

기준이 있으면 거절이 감정 문제가 되지 않습니다. 「저희가 이 형태는 지금 받지 않고 있습니다」로 끝납니다.

속도를 맞추는 한 달

품질이 무너지기 시작하면 그동안 쌓은 것이 같이 무너집니다. 후기와 재구매가 먼저 흔들립니다.

그래서 한 달쯤 신규를 줄이고 정리에 쓰는 선택이 있습니다. 멈추는 것이 아니라 속도를 맞추는 것입니다. 그 한 달이 다음 1년의 처리량을 정합니다.

순서를 바꾸면 속도는 그대로입니다

기다리는 시간이 쌓이는 자리를 찾고, 대표에게 몰린 결정을 기준으로 내려보내고, 예외를 줄여 한 건의 시간을 줄이고, 그다음에 사람을 뽑습니다.

순서를 바꾸면 사람은 늘고 속도는 그대로입니다.