회사 목표가 팀원한테까지 안 내려올 때

연초에 목표를 발표합니다. 슬라이드도 만들고 전 직원이 모인 자리에서 설명합니다.

그리고 6월에 팀원 한 명을 붙잡고 우리 회사 올해 목표가 뭐냐고 물어보면, 대부분 정확히 답하지 못합니다.

목표가 안 내려가는 회사는 스타트업 팀빌딩을 아무리 잘해도 같은 자리에 머뭅니다. 사람을 뽑는 것과 그 사람이 어디로 갈지 아는 것은 별개입니다.

목표가 나빠서가 아닙니다. 그 목표가 자기 일까지 내려온 적이 없어서입니다.

3층으로 내려갑니다

조직 관리에 쓰이는 방법 중에 OKR 이 있습니다. 저는 이 방법의 핵심이 목표를 잘 쓰는 데 있다고 보지 않습니다. 목표를 3번 다시 쓰는 구조에 있다고 봅니다.

예를 하나 들겠습니다

회사의 OKR 을 「팀빌딩 문화 확산」으로 잡았다고 하겠습니다. 이 문장만 보면 아무도 뭘 해야 할지 모릅니다. 그래서 부서가 각자 자기 버전을 만듭니다.

같은 한 문장인데 부서마다 하는 일이 완전히 달라집니다. 그리고 이 3가지가 모이면 처음의 문장이 진행됩니다.

여기서 한 층이 더 내려갑니다. 마케팅 사업본부의 목표를 받은 팀원은 「성공 사례를 몇 건 정리해서 어떤 형태로 내보내겠다」를 자기 목표로 적습니다. 이 단계까지 와야 목표가 실제 업무가 됩니다.

부서 목표를 대표가 써주면

3층 중에 가장 자주 생략되는 게 두 번째입니다. 대표가 바쁘니까 부서 목표까지 정해서 내려주는 겁니다.

그러면 겉모습은 같습니다. 회사 목표가 있고 부서 목표가 있고 개인 목표가 있습니다. 그런데 부서 입장에서는 받은 숙제가 하나 늘어난 것뿐입니다.

부서가 직접 쓰는 과정에서 생기는 게 있습니다. 우리 부서 일이 회사 목표와 어떻게 연결되는지를 부서장이 이해합니다. 그리고 그 이해가 있어야 팀원에게 설명할 수 있습니다.

부서를 넘어가는 목표

KPI 와 OKR 의 차이를 여기서 말씀드리는 게 좋겠습니다.

KPI 는 부서별 핵심 성과 지표입니다. 마케팅팀이라면 광고 수주 건수처럼, 그 부서 안에서 셀 수 있는 숫자로 잡힙니다. 부서 안에서 닫힙니다.

OKR 은 목표를 이루기 위해 부서를 넘나듭니다. 마케팅 쪽 목표를 이루려고 개발 쪽에 요청이 가기도 하고, 교육 쪽 행사에서 나온 사례가 마케팅 재료가 되기도 합니다. 그래서 기존과 다른 방법을 찾아보는 시도가 나오기도 합니다.

어느 쪽이 낫다는 이야기가 아닙니다. 다만 스타트업은 부서마다 성격이 너무 달라서 KPI 를 그대로 적용하기 어려운 경우가 많습니다. 우리 조직에 맞는지를 먼저 확인해 보시라고 말씀드립니다.

목표를 세우기 전에 보는 시장의 크기

부서를 넘어가는 목표까지 정리하고 나면, 대표가 마지막으로 한 번 더 올려다봐야 하는 층이 있습니다. 회사 밖입니다.

2024년 기업생멸행정통계 잠정 결과(국가데이터처)를 보면 국내 활동기업은 764만 2천 개입니다. 그해 새로 생긴 기업이 92만 2천 개, 2023년에 문을 닫은 기업이 79만 1천 개입니다.

들어오는 수와 나가는 수의 차이가 크지 않습니다. 해마다 90만 개 가까이 생기고 80만 개 가까이 없어지는 판 위에서 우리 회사가 한 칸을 차지하고 있는 겁니다.

이 숫자를 목표 설정 자리에서 꺼내는 이유가 있습니다. 부서 목표를 쓰다 보면 시야가 회사 안으로만 좁아집니다. 지난 분기 대비 몇 퍼센트, 옆 부서 대비 어느 정도. 그 안에서만 계산하면 목표가 관성으로 정해집니다.

회사 목표의 맨 윗줄은 밖에서 와야 합니다. 우리가 들어가려는 시장에서 지금 몇 개가 경쟁하고 있고, 그중 몇 개가 매년 사라지는지. 그 답이 있고 나서 3층으로 내려가는 겁니다.

목표는 밖에도 전달돼야 합니다

목표 관리를 이야기할 때 저는 내부 사람만 놓고 보지 않습니다. 외주 개발사, 광고대행사, 파트너, 외부에서 자문해 주시는 분들도 같은 목표 아래 움직이는 사람들입니다.

비즈니스 목표가 정확하게 전달되면 일정에 큰 차질 없이 갑니다. 문제는 스타트업을 하다 보면 이슈가 계속 생긴다는 점입니다. 그럴 때 목표를 알고 있는 사람과 지시만 받은 사람의 대응이 완전히 달라집니다.

다음 편 — 무엇을 성과라고 부를지부터 정합니다