평가표보다 먼저 만들어야 하는 것이 있습니다

인사평가 제도를 만들어 달라는 요청을 받으면 저는 평가표를 먼저 그리지 않습니다. 목표부터 봅니다.

평가는 「정해둔 것 대비 얼마나 왔는가」를 보는 일입니다. 그런데 정해둔 것이 종이에 없는 회사가 생각보다 많습니다. 목표가 없는 상태에서 평가표만 만들면 그 표는 다음 분기에 사라집니다.

먼저 목표가 종이에 있어야 합니다

제가 강의에서 쓰는 목표관리 항목은 다섯 개입니다.

무엇을 볼 것인가

목표가 정해졌으면 그다음은 일하는 과정을 무엇으로 볼지입니다. 제가 프로젝트에서 쓰는 다섯 항목이 그대로 평가의 재료가 됩니다.

언제 볼 것인가

평가는 연말에 한 번 하는 행사가 아닙니다. 관리 주기 위에 얹히는 일입니다.

데일리와 위클리가 모든 부서에 필요하지는 않습니다. 다만 이 리듬이 없으면 분기 평가 자리에서 기억에 의존하게 됩니다. 그러면 최근 두 주에 잘한 사람이 좋은 점수를 받습니다.

KPI, MBO, OKR — 셋을 하나로 쓰면 복잡해집니다

OKR 을 도입했는데 일이 더 복잡해졌다는 말씀을 자주 듣습니다. 원인은 대개 하나입니다. 셋의 쓰임이 다른데 하나로 합쳐서 굴리는 겁니다.

비긴메이트에서 OKR 이 어떻게 내려가는지는 이렇습니다. 회사의 OKR 을 「팀빌딩 문화 확산」으로 잡으면 플랫폼사업본부는 팀빌딩을 쉽게 쓸 수 있는 서비스를 개발하고, 교육사업부는 팀빌딩 교육과 행사를 운영하고, 마케팅사업본부는 팀빌딩 성공 사례를 조사해 알립니다. 그리고 개인은 자기 부서 OKR 을 실현하려고 본인이 할 수 있는 것을 스스로 만듭니다.

누가 누구를 평가합니까

제도보다 먼저 정해야 할 게 이겁니다. 조직 라인이 대표에서 C-level 로, 팀장으로, 팀원으로 내려간다면 평가도 그 선을 따라갑니다.

다만 대표가 직접 봐야 하는 사람이 있습니다. 지분이나 스톡옵션을 가진 사람, 그리고 부문을 총괄하는 사람입니다. 이 두 자리는 회사 전체 방향과 맞물려 있어서 중간에서 판단하기 어렵습니다.

평가 다음에 무엇이 붙습니까

평가만 하고 보상이 안 붙으면 다음 분기부터 아무도 진지하게 하지 않습니다. 초기 스타트업이 걸 수 있는 것은 네 가지입니다.

여기서 자주 나오는 실수가 있습니다. 평가는 분기로 하는데 보상은 연 단위로만 있는 경우입니다. 분기마다 평가하면서 분기마다 줄 수 있는 게 하나도 없으면 평가 자리가 형식이 됩니다. 금액이 작아도 분기 단위로 붙는 항목을 하나는 만들어 두십시오.

언제부터 시작합니까

평가표는 목표와 주기가 정해진 다음에 만드는 물건입니다. 지금 평가 제도가 필요하다고 느끼신다면, 먼저 비전과 미션과 마일스톤이 종이에 있는지부터 확인해 보십시오. 없다면 그것부터가 이번 분기 할 일입니다.

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