공동창업자와 같은 회사를 보고 있다고 생각했습니다
대표는 3년 안에 매각을 생각하고, 한 명은 상장을 생각하고, 한 명은 워라밸을 생각합니다. 회사가 안 될 때는 안 보입니다. 되기 시작하는 날부터 매주 부딪힙니다.
제가 강의에서 드는 와해 사례가 있습니다. 대표 A 와 공동창업자 B, C 가 어떤 비즈니스 모델을 가지고 의기투합해서 법인까지 세웠습니다. 그런데 이 팀은 뚜렷한 목표나 엑싯 구조를 정하지 않고 일단 창업부터 했습니다.
| 원하는 것 | 그래서 보는 지표 | 같은 상황에서 하는 판단 | |
|---|---|---|---|
| 대표 A | 3년 내 M&A | 단기 성과, M&A 를 위한 지표 | 인수 제안이 오면 좋은 소식입니다. 빨리 만들어서 빨리 넘기려 합니다. |
| 공동창업자 B | IPO 상장 | 매출, 투자 라운드 단계 | 인수 제안은 중간에 멈추자는 얘기로 들립니다. 투자를 더 받아야 한다고 봅니다. |
| 공동창업자 C | 워라밸 | 지금 수준의 성과 유지 | 둘 다 관심 밖입니다. 어느 정도 성과가 나면 퇴근하고 여가를 즐기고 싶어 합니다. |
이 팀은 한 명씩 이탈했습니다. 그리고 상장을 꿈꾸던 B 는 「이럴 바에 내가 나가서 직접 창업해야겠다」고 하고 나갔습니다. 이런 경우를 여러 번 봤습니다.
목표가 있으면 버틸 명분이 생깁니다
반대로 목표를 처음부터 맞춘 팀들이 있습니다. 제가 강의에서 드는 사례 셋입니다.
| 처음에 합의한 목표 | 그래서 무엇을 했나 | 결과 | |
|---|---|---|---|
| 사례 1 | 3~5년 안에 대기업 M&A | 단기 매출 성과 대신 인지도. 최대한 많은 고객이 서비스를 쓰도록 DAU·MAU 를 KPI 로 잡았습니다. | 인지도가 쌓인 뒤 대기업 M&A 엑싯. 500억 이상의 수익. |
| 사례 2 | 코스닥 상장 | 매출이 안 나와도 하루 한 번은 우리 서비스를 쓰게 만들 때까지 간다. 상장은 반드시 한다. | 마이너스 1천억, 마이너스 3천억까지 적자를 보면서도 공동창업자들이 버텨서 상장. |
| 사례 3 | 워라밸 | 일정 매출과 급여 수준에 도달하면 하드워킹을 멈춘다는 데 합의. | 그 수준에서 유지. 서로 원하던 삶을 얻었습니다. |
셋 중에 틀린 목표는 없습니다. 사례 1의 팀은 힘들 때마다 「우리는 M&A 가 목표니까 여기까지는 간다」로 돌아갔습니다. 사례 2의 팀은 적자가 수천억이 나는 동안에도 상장이라는 문장 하나로 묶여 있었습니다.
그래서 저는 상장을 꿈꾸는 대표님들께 이 질문을 던집니다. 「100억 이상의 빚이 있다고 했을 때, 대표님과 공동창업자는 그걸 견딜 수 있습니까.」
대다수가 힘들 것 같다고 답합니다. 그 답이 잘못된 게 아닙니다. 다만 그 답을 창업 5년차에 처음 확인하면 늦습니다.
버킷리스트로 비전을 만듭니다
목표를 맞추는 방법으로 제가 쓰는 건 버킷리스트입니다. 죽기 전에 한 번쯤 해보고 싶은 것들을 적은 목록. 이걸 팀에 그대로 적용합니다.
비긴메이트의 비전은 「전 세계 모든 스타트업이 스타트업을 시작하는 시작점」입니다. 이 문장이 정해져 있으니 새 사업을 검토할 때 판단 기준이 생깁니다.
비전 아래에 무엇이 붙습니까
| 항목 | 무엇인가 | 몇 개 |
|---|---|---|
| 회사 비전 | 설립 동기와 사명감, 팀원 버킷리스트의 가장 큰 교집합 | 하나 |
| 회사 미션 | 비전을 이루기 위해 지금 하는 일 | 둘에서 다섯. 세 개를 권합니다 — 가장 빨리 이룰 것 · 중장기 · 최종 |
| 마일스톤 | 1년 안에 회사 가치를 얼마까지, 서비스를 어디까지, 투자를 어디까지 | 1년·2년·3년 단위 |
| 비즈니스 로드맵 | 마일스톤을 쪼개서 수치화한 것 | 연·분기·월·주·일 단위 |
| 구현 방법 | 서비스면 웹인지 앱인지, 제품이면 설계도면·생산공정·금형, 콘텐츠면 제작과 저작권 | 업종에 따라 |
| 팀빌딩 희망 포지션 | 이 목표를 이루려면 어떤 사람이 필요한지 | 목표에서 역산 |
| 팀원과 이루고 싶은 것 | 합류할 사람에게 함께 만들자고 제안할 것 | — |
| 왜 함께해야 하나 | 동기부여. 이 칸이 비면 조건 얘기밖에 못 합니다 | — |
| 제안할 가치 | 지분, 스톡옵션, 역할, 성장 기회 | — |
목표가 「올해 안에 앱 개발 완성」이라면, 그걸 위해 안드로이드 개발자와 iOS 개발자가 각각 몇 명 필요한지가 나옵니다. 팀빌딩 희망 포지션은 상상해서 적는 게 아니라 목표에서 역산해서 나옵니다.
팀원에게 전달할 때는 Why 부터입니다
목표 관리에서 널리 쓰이는 틀이 Why, How, What 입니다. 이 셋 중에서 가장 먼저 와닿아야 하는 건 Why 입니다. Why 가 이해되면 How 도 빨리 나오고 결과물도 빨리 나옵니다. 당위성과 동기부여가 안 된 상태에서 일이 시작되면 같은 작업이 훨씬 오래 걸립니다.
이번 주에 해볼 것
다음 편 — 팀이 열 명이 되면 대표가 하던 일이 달라집니다
자주 묻는 질문
공동창업자끼리 목표가 다르면 어떻게 됩니까?
대표가 3년 내 M&A 를 원하고 한 명은 상장을 원하고 한 명은 워라밸을 원한다면, 세 사람이 각자 다른 지표를 보게 됩니다. 이런 팀은 한 명씩 이탈합니다. 상장을 원하던 사람이 차라리 직접 창업하겠다며 나가는 경우도 봤습니다.
엑싯 목표는 언제 맞춰야 합니까?
합류를 결정하기 전입니다. 회사가 잘되기 시작한 다음에 물으면 이미 각자 몇 년치 그림을 그려둔 상태입니다.
팀 버킷리스트는 어떻게 만듭니까?
팀원 개개인이 이루고 싶은 것을 각자 적게 하고, 회사의 버킷리스트도 따로 만듭니다. 그다음 서로 어떻게 생각하는지 공감하고 이해하는 시간을 만듭니다. 모인 목록 중 가장 이루기 어렵고 원대한 것을 비전으로 세우면 됩니다.
비전과 미션은 몇 개가 적당합니까?
비전은 하나입니다. 미션은 그 비전을 이루기 위한 것이라 최소 두 개에서 다섯 개 사이가 나옵니다. 저는 세 개 정도를 권합니다. 가장 빨리 이룰 미션, 중장기 미션, 최종 미션으로 나누면 정리가 됩니다.
팀원에게 목표를 전달할 때 무엇을 먼저 말해야 합니까?
Why 입니다. 왜 이걸 해야 하는지가 먼저 와닿아야 합니다. Why 가 이해되면 어떻게 할지와 결과물이 빠르게 나옵니다. Why 가 빠지면 같은 일이 훨씬 오래 걸립니다.
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