팀이 열 명이 되면 대표가 하던 일이 달라집니다
5인 미만에서는 대표가 조직 관리자입니다. 열 명 근처에서 그 방식이 한계에 닿고, 스물다섯 명이 넘으면 인사 담당이 따로 필요해집니다.
강의에서 이 질문을 던집니다. 「스타트업에서 대표 혼자 몇 명까지 관리할 수 있을까요. 다섯 명일까요, 열 명일까요, 열다섯 명일까요.」
제 경험으로는 열 명 근처가 한계입니다. 그 선을 넘어가면 대표가 모든 것을 직접 보기 어려워집니다.
조직의 정의부터 보면 이해가 빠릅니다. 조직은 「개인이 완수할 수 없는 목적을 달성하기 위한, 여러 사람들의 구조를 지닌 협동 체제」입니다.
5인 미만 — 대표가 조직 관리자입니다
이 단계에는 별도의 조직 관리자가 없습니다. 대표가 맡습니다. 그런데 대표는 바쁩니다. 팀원들이 각자 하는 일에 신경을 못 쓰다 보면 배가 산으로 갑니다. 나중에는 수습이 안 되는 단계까지 갑니다.
인원이 늘면 관리 항목이 늘어납니다
| 구간 | 이 구간의 과제 | 새로 걸리는 것 |
|---|---|---|
| 5인 미만 | 리딩 경험을 쌓는다 | 대표가 조직 관리자. 보고만 받으면 배가 산으로 갑니다 |
| 10인 이상 | 조직 관리의 기틀 | 고용노동부에 취업규칙 제출. 사내 내규와 복무규율. 노무사 진단 권장 |
| 20인 이상 | 네 가지가 각각 따로 | 조직 관리, 조직 문화, 인사 관리, 프로젝트 관리. 한 사람이 다 볼 수 없는 양이 됩니다 |
5인에서 20인 사이에 팀원들이 역할 중심에서 부서 형태로 묶입니다. 그러면서 C레벨, 본부장, 파트장, 팀장 같은 관리자가 나타납니다.
C레벨 임원이 있으면 그 사람이 부문의 업무 분장과 권한을 가지고 함께 비즈니스를 끕니다. 부서 총괄을 하면서 대표와 함께 회사 전체의 일정과 자금 현황을 파악하고, 사업 범위와 일정과 자금 관리를 놓고 로드맵을 짭니다. C레벨이 없으면 파트장이나 팀장과 소통하면서 각 업무 분장이 전체 일정에 맞게 가고 있는지 확인하게 됩니다.
회의 주기를 다섯 개로 나눕니다
| 주기 | 누가 | 무엇을 |
|---|---|---|
| Daily | 매일 피드백이 필요한 부서 — 개발 조직 등 | 하루 단위 진행 상황과 막힌 곳 |
| Weekly | 회의가 잦을 필요 없는 부서, 그리고 부서장끼리 | 주 단위 진행. 최소한 부서장 회의는 여기서 확보합니다 |
| Monthly | 대표·관리자·중간관리자와 전체 팀원 | 각 부서가 무엇을 하고 있고 회사 방향이 어떤지 공유. 팀원이 궁금한 것을 묻는 자리 |
| Quarterly | 대표와 경영진, 각 부서장 | 분기 성과 발표. 부서장은 그동안 쌓인 성과 중 무엇을 중점적으로 했는지 발표합니다 |
| Yearly | 대표와 경영진, 전사 | 1년 성과와 전사 커뮤니케이션. 다음 해 목표와 사업 전략 |
모든 부서에 데일리와 위클리가 다 필요하지는 않습니다. 다만 각 부서가 무엇을 했고 어떤 성과가 나왔고 앞으로 무엇을 하는지 소통하는 문화가 자리 잡아야 조직 관리가 됩니다.
KPI, MBO, OKR 중 무엇을 씁니까
스타트업은 부서마다 KPI 성격이 너무 달라서 그대로 적용하면 부서끼리 다른 방향으로 뛰는 일이 생깁니다. OKR 이 실제로 어떻게 굴러가는지는 비긴메이트 예시로 보시는 게 빠릅니다.
| 층 | OKR |
|---|---|
| 회사 | 팀빌딩 문화 확산 |
| 플랫폼사업본부 | 팀빌딩을 쉽게 이용할 수 있도록 서비스를 개발한다 |
| 교육사업부 | 팀빌딩 관련 교육과 행사를 운영한다 |
| 마케팅사업본부 | 팀빌딩 성공 사례를 조사해서 알린다 |
| 개인 | 부서 OKR 을 실현하기 위해 본인이 할 수 있는 것을 스스로 만든다 |
대표의 리더십도 바뀝니다
팀이 커지면 대표가 쓰는 리더십도 달라집니다. 강의에서 저는 두 가지 그림을 나란히 놓습니다.
인사담당자는 스물다섯 명 언저리입니다
| 인원 | 인사담당자는 누구 |
|---|---|
| 5인 미만 | 대표 |
| 10인 미만 | 대표, 그리고 회사에 관리자가 있다면 관리자 |
| 25인 미만 | 대표이사와 부서장·본부장 |
| 25인 이상 | 전문 인사담당자, 경영지원팀, HR 총괄. 내부에서 풀 수 없는 문제가 나오기 시작해 외부 자문이 함께 붙습니다 |
비긴메이트의 경우 등기이사와 팀원 중에 노무사, 변호사, 변리사가 있어서 내부에서 이슈가 생기면 대표와 경영진이 바로 상의하고 빠르게 풉니다. 이 인원부터는 내부에서 해결이 안 되는 문제가 나오니 외부 전문가 자문을 미리 붙여 두시는 편이 낫습니다.
다음 편 — 첫 번째 투자자는 함께 일하는 사람입니다
자주 묻는 질문
대표 혼자 몇 명까지 관리할 수 있습니까?
제 경험으로는 열 명 근처가 한계입니다. 그 이상이 되면 대표가 모든 것을 직접 보기 어려워져서 관리자나 인사담당자가 필요해집니다.
취업규칙은 언제부터 필요합니까?
조직이 10인 이상이 되면 고용노동부에 취업규칙을 제출하게 됩니다. 사내 내규나 사내 규칙이라고도 부릅니다. 직접 만들기 어려운 부분이 있으니 노무사에게 진단을 받고, 고용노동부 가이드라인을 참고해 초안을 잡는 편이 낫습니다.
5인 미만 팀에서 대표가 할 일은 무엇입니까?
서로의 업무를 확인하고, 다른 팀원이 지금 무엇을 하고 어떤 어려움을 겪는지 전체가 이해하도록 만드는 일입니다. 각자 분리된 일을 하나로 볼 수 있게 피드백해야 문제나 지연을 미리 봅니다.
KPI 와 MBO 와 OKR 은 무엇이 다릅니까?
KPI 는 핵심성과지표로 부서별 성과를 숫자로 잡습니다. MBO 는 조직 목표와 개인 목표를 통합해 관리하며 승진이나 연봉 협상 같은 인사평가에 씁니다. OKR 은 회사의 목표를 부서와 개인이 각자 자기 버전으로 만들어 한 방향으로 가는 방식이고, 부서를 넘나들며 목표를 향해 갑니다.
인사담당자는 몇 명부터 필요합니까?
5인 미만은 대표가, 10인 미만은 대표와 관리자가, 25인 미만은 대표이사와 부서장·본부장이 인사 역할을 나눠 갖습니다. 25인이 넘어가면 전문 인사담당자나 경영지원 인력이 필요하고, 내부에서 풀 수 없는 문제가 나오기 시작해 외부 자문도 함께 씁니다.
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