화이트라벨 제안, 매출과 브랜드를 맞바꿔도 됩니까

제품이 좀 되기 시작하면 이런 제안이 옵니다. 「저희 이름으로 팔면 물량을 크게 가져갈 수 있습니다.」

매출이 빨리 늡니다. 영업도 그쪽이 합니다. 나쁠 게 없어 보입니다.

그런데 이 구조에서는 조용히 넘어가는 자리가 하나 생깁니다.

빨리 얻는 것과 잃는 것

계약에서 정할 네 가지

독점 범위. 전면 독점과 지역·업종 한정은 회사의 미래가 완전히 다릅니다. 나눌 수 있으면 나누십시오.

최소 구매 물량. 독점을 주면 최소 물량을 받아야 합니다. 안 그러면 독점만 묶이고 물량은 안 옵니다.

가격 조정. 원자재나 인건비가 오를 때 어떻게 반영하는지를 미리 적습니다. 없으면 그때 협상이 되고, 협상은 물량을 쥔 쪽이 이깁니다.

끝날 때. 계약이 끝나면 재고, 금형, 개발 결과물, 그리고 그 고객들은 어떻게 되는지. 이 칸이 제일 자주 빕니다.

고객 데이터가 어디에 쌓이는가

이게 장기적으로 가장 큽니다.

고객이 어떻게 쓰는지, 무엇이 불편한지, 왜 그만두는지. 이 정보가 상대 회사에만 쌓이면 우리는 제품을 고칠 근거가 없습니다.

몇 년이 지나면 그쪽은 시장을 알고 우리는 생산만 압니다. 그러면 대체가 쉬워집니다.

그래서 계약할 때 물어보십시오. 사용 데이터나 고객 피드백을 정기적으로 공유받을 수 있는지. 못 받으면 그 위험을 계산에 넣어야 합니다.

같이 하는 방법

전부 아니면 전무가 아닙니다.

지역을 나누는 방법이 있습니다. 국내는 그쪽 이름으로, 해외는 우리 이름으로.

업종을 나누는 방법도 있습니다. 제조 쪽은 그쪽이, 공공 쪽은 우리가.

제품 등급을 나눌 수도 있습니다. 기본형은 공급하고 상위형은 우리 이름으로.

어느 쪽이든 우리 이름으로 고객을 만나는 창구 하나는 남겨 두시는 편이 낫습니다. 작아도 됩니다.

언제 위험해지는가

세 가지가 겹칠 때입니다.

매출의 대부분이 한 곳에서 나옵니다. 고객이 누구인지 우리가 모릅니다. 계약을 끝내면 우리에게 남는 게 없습니다.

이 상태가 되면 단가 인하 요구를 거절할 수 없습니다. 거절하면 회사가 멈추니까요.

매출 집중도를 세는 표에 이 거래처를 꼭 넣어 두십시오.

나쁜 선택이 아니라 알고 하는 선택

빠른 매출과 브랜드·고객·가격 결정권을 맞바꾸는 구조입니다. 나쁜 선택이 아니라 알고 하는 선택이어야 합니다.

독점 범위·최소 물량·가격 조정·종료 처리를 계약에 넣고, 우리 이름으로 고객을 만나는 창구를 하나 남기십시오.

이 글의 근거

이 글은 공급 계약에서 자주 나오는 조항의 성격을 정리한 것입니다. 조항의 효력과 협상 범위는 계약 문언과 거래 형태에 따라 달라지므로, 실제 계약은 변호사 검토를 받으십시오. 저는 변호사가 아닙니다.