열 명까지 되던 방식이 스무 명에서 멈춥니다

사람이 적을수록 역할이 겹치고, 겹친 자리에서 책임 소재가 흐려집니다. 대표가 모든 결정을 하다가 어느 순간 병목이 되고, 그때부터 팀원은 결정을 기다리는 데 시간을 씁니다.

스무 명 구간은 스타트업 팀빌딩으로 모은 사람들이 처음으로 조직이라는 형태를 요구하기 시작하는 때입니다.

스무 명이라는 숫자는 팀빌딩 구간에서 채용 구간으로 넘어가는 지점 근처입니다. 지분으로 들어온 사람과 급여로 들어온 사람이 한 방에 앉게 되는 시기이기도 합니다.

터지는 자리 여섯 개

앞의 셋은 먼저 정해야 하는 것이고, 뒤의 셋은 사람이 늘면 저절로 따라옵니다.

• 결정권 : 어떤 사안을 누가 최종 결정하는지, 대표가 결정하지 않는 영역이 무엇인지

• 정보 공유 범위 : 매출과 런웨이를 어디까지 공개할지

• 피드백 방식 : 문제를 언제, 어떤 자리에서 말하는지

• 채용 기준 : 같은 자리를 두 번째 뽑을 때 기준이 대표 머릿속에만 있는지

• 평가와 보상 : 잘한 사람과 그렇지 않은 사람을 무엇으로 나누는지

• 첫 관리자 : 대표와 팀원 사이에 누가 처음 들어가는지

1. 결정권 — 옮기는 데도 순서가 있습니다

「이제부터 알아서 하십시오」는 위임이 아닙니다. 그 말을 들은 사람은 오히려 더 자주 물어봅니다. 되돌려진 경험이 한 번이라도 있으면 그렇습니다.

한 번에 04 로 보내면 대개 되돌아옵니다. 되돌아오면 그다음부터는 아무도 안 정합니다. 한 칸씩 옮기고, 옮긴 뒤에는 결과가 마음에 안 들어도 그 자리에서 뒤집지 마십시오. 뒤집는 순간 그 영역은 다시 01 이 됩니다.

2. 숫자 공개 — 세 층으로 나눕니다

전부 공개도, 전부 비공개도 오래 못 갑니다. 층을 나누고 그 규칙 자체를 공개하는 편이 낫습니다.

<ul> <li><b>전원에게</b> — 이번 달 매출, 이번 분기 목표와 진행률, 지금 회사가 무엇을 걸고 있는지</li> <li><b>팀장급까지</b> — 부문별 비용, 채용 계획과 예산, 주요 계약 조건</li> <li><b>대표와 소수</b> — 개인 급여, 투자 협상 진행 상황, 아직 결정 안 된 조직 변경</li> </ul>

런웨이는 층을 가르기 어려운 항목입니다. 숨기면 소문이 돌고, 그대로 열면 사람이 흔들립니다. <strong>남은 개월 수만 말하지 말고 그 숫자를 바꾸는 계획을 같이 말하십시오.</strong> 「여섯 달 남았습니다」와 「여섯 달인데 이 계약이 되면 열 달이 됩니다」는 같은 사실인데 팀이 다르게 움직입니다.

3. 말할 자리 — 없으면 다른 데서 말합니다

문제를 말할 자리가 없으면 문제가 없어지는 게 아니라 대표가 없는 자리로 옮겨 갑니다.

자리는 셋이면 충분합니다. 주 1회 팀 단위로 진행을 맞추는 자리, 2주에 한 번 대표와 한 사람이 마주 앉는 자리, 그리고 문제가 생겼을 때 바로 잡는 자리. 앞의 둘은 달력에 고정해 두어야 굴러갑니다.

마주 앉는 자리에서 업무 진행을 묻기 시작하면 그 자리는 보고가 됩니다. 진행은 다른 자리에서 확인하고, 여기서는 <strong>지금 무엇이 막혀 있는지</strong>만 물으십시오.

4. 채용 기준 — 두 번째 채용부터 밖으로 꺼냅니다

첫 채용은 대표의 감으로 됩니다. 두 번째부터 다른 사람이 면접에 들어오는데, 그때 기준이 대표 머릿속에만 있으면 면접관마다 다른 사람을 뽑습니다.

같은 자리를 두 번째 뽑을 때 세 줄을 적어 두십시오. 이 자리가 6개월 안에 만들어야 하는 결과, 그 결과를 만들려면 반드시 있어야 하는 것 두 가지, 그리고 없어도 되는 것. 세 번째 줄이 제일 어렵고 제일 쓸모 있습니다.

5. 평가 — 첫 평가는 등급이 아니라 말을 맞추는 자리입니다

스무 명 구간에서 평가를 처음 도입하면 대개 등급과 보상부터 설계합니다. 순서가 반대입니다.

첫 해에는 <strong>무엇을 잘한 것으로 볼지</strong>를 문장으로 맞추는 데만 써도 됩니다. 그 문장이 없으면 등급은 대표의 인상을 숫자로 옮긴 것이 되고, 사람들은 그걸 압니다.

급여 구간도 마찬가지입니다. 구간을 먼저 만들고 사람을 밀어 넣지 말고, 지금 사람들의 위치를 그려 본 다음에 선을 그으십시오.

6. 첫 관리자 — 시점이 자격보다 먼저입니다

대표가 한 사람과 2주에 한 번 마주 앉는 것도 어려워지면 그때입니다. 그전에 세우면 관리할 일이 없어 어색하고, 그 뒤에 세우면 이미 사람들이 답답해진 상태에서 시작합니다.

세울 때는 두 가지를 같이 주십시오. 무엇을 정할 수 있는지, 그리고 무엇은 여전히 대표가 정하는지. 앞만 주고 뒤를 안 주면 그 사람은 대표와 팀원 사이의 완충재가 되고, 완충재는 제일 먼저 닳습니다.

갈등 자체는 문제가 아닙니다. 갈등을 다룰 자리가 없는 것이 문제입니다.

처리 순서

• 사실 확인. 감정이 아니고 무슨 일이 있었는지부터

• 당사자 개별 확인. 같은 자리에 앉히기 전에

• 기준 재확인. 규칙이 없었다면 이번에 만들기

• 결과 공유. 조직 전체가 같은 기준을 알게 하기