C-01 Innovación abierta Ciberseguridad · IA · Movilidad 2025 · Ministerio de PYMES y Startups · PM principal
Cómo 9 empresas deep tech llegaron hasta el departamento responsable de la gran empresa
La validación técnica estaba terminada, pero nadie sabía a qué departamento ni a qué puesto de la gran empresa había que dirigirse. Los fundadores ya habían repartido tarjetas en varios eventos y cada vez todo acababa en un «lo revisaremos».
Lo que hice- Descompusimos las tecnologías de las 9 empresas elemento a elemento y elaboramos primero una propuesta de emparejamiento previo que designaba incluso el departamento de la empresa demandante
- 각 사를 현장 방문해 1:1 컨설팅으로 제안 논리를 다시 썼습니다, 기술 설명이 아니라 상대 부서의 KPI 언어로
- Diseñé el evento como 8 min de presentación técnica → 90 min de networking 1:1 → 30 min de consulta libre, para que se saliera con una próxima reunión y no con una tarjeta de visita
Resultados- Las 9 empresas emparejadas 1:1 con grandes · medianas empresas
- 3 PoC en negociación con un gran grupo de telecomunicaciones, incluida 1 inscripción confirmada como socio de proyectos públicos
- Una empresa quedó conectada con una evaluación de capital de Oriente Medio a través de la línea de asesoría internacional de una casa de valores
Lo que aprendimos aquíLas grandes empresas no compran «buena tecnología». Compran algo que cumpla en su lugar los objetivos de este año del departamento responsable. El emparejamiento no empieza en el recinto del evento: empieza averiguando los KPI del departamento con el que se habla.
C-02 Estrategia de crecimiento Baterías secundarias · refrigeración por inmersión · ESS 2023 · Provincia de Gyeonggi · PM principal
Una empresa energética excluida de los grandes proyectos por falta de referencias
Tenían la tecnología, pero ningún sitio donde se hubiera “usado de verdad”, así que se quedaban atascados en la puerta de los grandes proyectos nacionales. Sin referencias no conseguían proyectos, y sin proyectos no generaban referencias: un círculo cerrado.
Lo que hice- Seleccionamos 12 de 41 empresas de la región y reescribimos los criterios de selección “para que miraran lo mismo que miran los indicadores de resultados”
- Convocamos a 4 grandes empresas de manufactura y finanzas para 90 minutos de consulta grupal y, al terminar, fijamos en agenda 4 semanas de reuniones de seguimiento individuales
- Diseñé la colaboración como una propuesta de proyecto conjunto y no como una validación técnica
Resultados- Estructura de colaboración establecida con una empresa especializada en prototipos
- Seleccionado para un proyecto de R&D de KRW 9.000 millones (vinculado a un proyecto de nueva ciudad en el extranjero)
- 같은 프로그램에서 10개사 대상 20 emparejamientos, 투자유치 2 · 기술협업 11 · 사업협업 7
Lo que aprendimos aquíLo que necesita una empresa sin referencias no es una presentación, sino un proyecto en el que figurar junto a usted. El emparejamiento que se limita a reunir a las partes suele terminar ahí mismo.
C-03 Estrategia de crecimiento Dispositivos médicos dentales 2023 · Provincia de Gyeonggi · PM principal
Una empresa de dispositivos médicos con el producto terminado, pero bloqueada a la vez en el diseño para producción en serie y en los canales de venta
Habían llegado al prototipo, pero no tenían quien hiciera el diseño de producción en serie y, entretanto, la caja se reducía. Ni el propio fundador había decidido si resolver primero los canales de venta o el diseño.
Lo que hice- Creamos un punto de contacto técnico con una gran empresa manufacturera con capacidad de diseño y los vinculamos en formato de diseño conjunto
- Formamos el panel del Demo Day con cinco profesionales de VC · CVC · distribución para que la propia evaluación fuera una oportunidad comercial
- Reescribí los materiales IR: de «explicación tecnológica» a «costes y canales de venta tras la producción en serie»
Resultados- Inicio del diseño conjunto de un inyector automático de material de impresión con un gran fabricante
- Demo Day 1.º puesto
- Después derivó en un programa de innovación abierta independiente con la misma gran empresa
Lo que aprendimos aquíEl cuello de botella de una empresa en fase inicial suele ser dos problemas enredados. A menudo basta con fijar el orden, cuál desatar primero, para que el resto se resuelva solo.
C-09 Asesoría de políticas Política de emprendimiento · Innovación abierta Gobierno Metropolitano de Seúl · Miembro asesor, Subcomité de Emprendimiento
제도가 된 제안, 서울형 오픈이노베이션
Hasta entonces, el apoyo al emprendimiento de Seúl era en general una estructura que solo miraba a las startups. Era minucioso a la hora de dar dinero y espacio, pero las grandes y medianas empresas con las que esas compañías debían encontrarse para generar ingresos reales no eran destinatarias de la política.
Lo que hice- Como miembro asesor del Subcomité de Emprendimiento del Consejo de Estrategia de Industrias del Futuro, propuse ‘Innovación Abierta al Estilo Seúl’ como programa
- Propuse una estructura que sitúa como destinatarios tanto el lado de la demanda como el de la oferta, y no solo a las startups
- En el diseño incluí un modelo de operación que va de matching previo con datos → PoC → conexión posterior, y no un matching de tipo evento
Resultados- Tras la propuesta, en Seúl los programas de apoyo a la innovación abierta ampliaron su alcance año tras año
- Yo mismo seguí en el terreno como operador y ponente en programas de Seúl y de sus distritos
- La estructura de matching definida entonces se convirtió en el diseño base para cerrar PoC en los posteriores proyectos del Ministerio de Comercio, Industria y Energía y del Ministerio de PYMES y Startups
Lo que aprendimos aquíLa política no cambia aumentando el presupuesto, sino redefiniendo a quién va dirigida. Cambie una línea — de ‘apoyamos a las startups’ a ‘apoyamos el espacio donde startups y grandes empresas se encuentran’ — y la estructura del programa del año siguiente cambia por completo.
La ampliación de la política vino después de la propuesta; no la reclamo como logro exclusivamente mío
